大马华人“电器大王” 从小家境贫困靠90千创业如今超过100间店年营收超过12亿令吉

happy 2023/01/20

创业的路是一条非常艰辛的未知路。许多企业家在成功之前，一定经历过无数的失败，但只要努力和坚持，一定会看到成绩。

大马最大的电器行SENHENG创办人兼董事经理“林金兴”就是这样走过来的！SENHENG成立于1989年，成立至今已经有超过30年的历史。

跟大多数你所听过的创业故事一样，林金兴来自一个贫穷的家庭，他的父亲早逝，母亲必须独自将七个孩子拉拔长大，因此林金兴放弃了在拉曼学院继续深造（获得企业管理硕士学位已是后话），而是离开了家乡，到吉隆坡寻找工作机会。

对当时的林金兴来说，只要能“穿西装、打领带”，坐在办公室里上班，就是他的“理想职业”，然而，少了大学文凭，那样的“理想职业”却离林金兴非常遥远。最终不得不向现实低头的他，进入了电器零售业当销售员，料谁也想不到，当初看似“没有选择的选择”，竟是如今家喻户晓的电器零售品牌——新兴电器的开端。

28岁那年，林金兴找了兄弟林金友、林金锦，三人用9万令吉的资金创立了新兴电器。虽然一开始的新兴电器只有半间店面，与其他传统的电器店看起来毫无二致，但新兴电器显然与众不同，因为它不仅在二十年间就完成了开设100家分店的目标，还陆续完成多次转型，包括2000年导入连锁体系、2002年推行不二价与Plus One会员卡、2003年决定采取双向品牌策略而打造新品牌senQ等，这些在当时看似疯狂又大胆的决定，皆奠定了新兴电器在电器零售业的领先位置。

《新零售+新平台》里面也讲述了创办人林金兴的创业之路，SENHENG 草创时由半间店面开始，利用空间销售家电商品。由于是初创小规模经营难以得到供应商支持，再面对资金、货源、员工有限情况之下，他只好每天努力工作13小时，用劳力来累积顾客群。随着分店越开越多，供应商也愿意开始提供货源。

90年代家庭收入不多，当时想拥有家电不是一件容易的事，需要储蓄10个月才能购买。为了让人们轻松拥有电器，SENHENG是业界首个推出分期付款计划--AEON Credit简易计划。林金兴不畏艰辛劳苦，在5年内赚到了第一桶金。当时他没有严格审核员工的能力，并引进次等品牌货源售卖，导致消费者投诉连连，也影响了生意。

直到1997年爆发亚洲金融风暴，林金兴才意识到公司内部存在问题及危机，决定要大改革！他首先从服务门面的员工下手，灌输他们正确的服务态度，更聘请和培训了100位大学毕业生。与此同时，SENHENG也将次等品牌货源更换为大众首选品牌，重新掳获顾客的心，分店数量扩大到二、三十间，覆盖多州。

SENHENG踏入第一个10年，林金兴得知台湾和日本的连锁经营模式成熟，多次到台湾和日本考察连锁式经营模式后，在2000年正式导入统一管理制度。SENHENG首次转型成功，每间门市都拥有一致化的企业识别外观，增进品牌知名度，使他远远抛开其他竞争对手。

两年后，SENHENG开始大胆实施“不二价”制和会员制，掌握客户的消费模式、商品喜好、付款行为和忠诚程度，立志要突破100间分店。

第二次转型也使经营模式更优化，营业额每年都以双位数成长，从2002年的2亿令吉飙升至逾12亿令吉。

新兴电器 X 新平台

若说“无缝”这个以消费者为出发点的全新经营模式，是大马中小企业不可忽略的新零售模式，《新零售·新平台》一书所指的“新平台”则是能让企业家们少走许多“冤枉路”，迈向成功的秘诀，因为这是林金兴首次公开12个在背后帮助新兴电器维持运转的高效管理系统平台。

“从外表看，新兴电器只不过是一个零售商，但为什么在马来西亚两千个产业里，单店一个月的平均业绩是30万令吉，我们的单店在去年的一个月平均业绩是94万令吉？为什么差距那么大？关键就在于，我们建了很多平台。这些平台能够让新兴电器无论在效率、准确度还是速度上，得到明显提升。为了让其他中小企业在读这本书时得到更深的领悟，我们一共挑选了12个平台公诸于世，因此书本的前半部分描述了新零售，后半部分描述的则是平台。”

举个例子，目前已超过60万人下载的Senheng App就是新兴电器其中一个重要平台。

“自从新兴电器推行无纸化后，顾客买东西再也不会收到纸本单据，而是直接发送到顾客的手机。顾客只要打开Senheng App，登入账号，就能随时随地查看每一张单据，又或产品的保用期，当然还有红利点数。”

Senheng App的便利性远不止如此。2017年，新兴电器为了提升顾客的购物体验，推出了Quick Chat聊天系统，即顾客想询问或投诉，只要点击App里的Quick Chat功能、发送讯息，就能在15分钟内，获得与自己所在位置最邻近的分店店长的回复。

甚至，新兴电器还可以透过Senheng App做顾客访问，以问卷调查的方式了解顾客的满意度，进而做出改善。

“以前做顾客访问，我们会委托问卷调查公司去执行，平均访问一个顾客需要2令吉。一般上，10万个人中只有5000人愿意接受问卷调查，这也意味着，公司每年都要花20万令吉在顾客访问上。有了Senheng App后，我们可以直接与顾客交流，普遍上5万人中会有1万5000人愿意填写问卷，还会提供满意或不满意新兴电器的原因，让我们能从中分析并更有效率地去改善顾客不满意新兴电器的地方。”

新兴电器总是将顾客当“爱人”的的服务之道，加上林林总总为了顾客所建设的平台，“有没有效”都已反映在顾客的消费行为上。2002年，新兴电器推出了Plus One忠诚会员卡，截至目前已有260万名会员，而新兴电器96%的业绩，都来自会员。

“当然，建设平台需要耗费很多钱，但平台建设好后，公司得到的，远比花掉的还多。”

新兴电器 X 林金兴

作为我国第一家导入“新零售”无缝经营模式的企业，新兴电器又再一次成了商界典范。必须一提的是，不仅新兴电器作为导入无缝模式的成功案例值得学习，拥有着绝佳决断力的新兴电器掌舵人林金兴更是大马难得一见的企业家楷模。

实际上，新兴电器虽然在过去三十年来一共转型了六次，但并非每一次都是遇到了危机才被迫转型。更多时候，都是靠着林金兴前瞻性的眼光、执行改革的魄力，加上时时洞悉市场变化的习惯，让新兴电器总是能在真正遇到危机以前，就化解了潜在危机。

林金兴侃侃而谈道，一个商业模式在第一天被研发出来时，也许是成功的，可是随着人民生活的改变、消费行为的改变，当年被认为‘成功’的商业模式早已行不通，更加不能延续应用三十年。

“其实很多决定，在你真正去执行以前，你并不知道那个决定是对还是错，就好像我们选择进入新零售无缝模式，第一年我们花了500万令吉，第二年花了400万，现在所投入的建设资金应该也超过1000万了。开始之前，我们不知道无缝究竟会不会成功，但不成功也是‘死’，毕竟公司的业绩连续三年都在跌，所以我决定砸这笔钱，那么新兴电器至少还有成功的机会。”

事实证明，林金兴的决策并没有错。但必须留意的是，林金兴之所以如此成功，并非“偶然”。

踏入新兴电器的总部，办公室的茶水间定能让人眼前一亮，因为其中一幅墙几乎被排的满满的书架给占满，映入眼帘的尽是各类关于企业管理、商业理论、名人自传等书籍，甚至还有最新的《国家地理》杂志等，而这“书香四溢”的空间，其实就是林金兴特地为员工而打造的“小型图书馆”。

“可能我自小就爱阅读、爱进修吧！所以我每年都会读很多书，也一定会抽时间去外国考察或上课，在飞机上的时间我也一定会用来阅读。不过我的情况可能比较不一样，因为我旗下还有32家公司，要管理公司的策略、方向、现金流等，所以阅读的时间也间接减少了。”